Bestimmte Unternehmen schaffen es, die Zukunft zu erfinden und gleichzeitig aktuelle Schlachten zu gewinnen. In einem Werbespot, der im November auf Fox Television veröffentlicht wurde, gibt Microsoft Ihnen für eine flüchtige Sekunde die Möglichkeit, einen Blick darauf zu werfen.

“Ich bin in Indien und werde sehen, wie Microsoft AI Menschen dabei hilft, blind zu werden”, sagt der Hauptdarsteller des Werbespots. Für 60 Sekunden ist es eine Reise mit großen Augen durch eine überfüllte Straße. Ein Mann auf einem Fahrrad packt eine Funduskamera aus, und die Leute stehen für eine Augenuntersuchung an. Das Gerät wurde vom 9-jährigen Bengaluru-Startup Forus Health hergestellt, aber es ist die KI (künstliche Intelligenz) von Microsoft, die die Magie ausübt. Zumindest impliziert dies der Werbespot.

In der Realität ist Microsoft erst am Anfang des Screenings der diabetischen Retinopathie (DR), einer Komplikation, die das Auge betrifft. Von rund 1.700 in Indien installierten Netzhautkameras von Forus, der größten von allen Geräteherstellern, läuft Microsoft AI mit nur wenigen. Eigentlich weniger als eine Handvoll. Die beiden Unternehmen würden nicht reden, aber Quellen bei Forus sagen, dass es bei der Assoziation um das Screening und die Validierung des Algorithmus geht. Das Gerät überprüft eine Person, sendet das Bild in die Cloud, der Algorithmus überprüft es auf DR und sendet seine Interpretation an das Gerät oder den Arzt zurück.

Was ist der Algorithmus?

Der kommerzielle Anspruch, in Indien zur Verhinderung von Blindheit beizutragen, ist übertrieben. Aber das ist die KI von Microsoft im Gesundheitswesen – von oben nach unten, werbefinanziert. Im scharfen Gegensatz zu Google, das Produkte und Datenbanken von unten nach oben erstellt. Im Jahr 2016 veröffentlichte Google in Zusammenarbeit mit dem Aravind Eye Hospital in Madurai seine ersten DR-Screening-Arbeiten und gab Anfang 2019 offiziell bekannt, dass sein Algorithmus in den klinischen Einsatz eingetreten ist.

Ob von oben nach unten, von unten nach oben oder seitlich (denken Sie an Amazon), Big Tech hat den Blick auf das Gesundheitswesen gerichtet. Cloud plus AI ist die neue Ziellinie im Wettlauf um die Vormachtstellung und die neue Strecke im Gesundheitswesen.

In einer Pressemitteilung vom August teilte Microsoft mit, dass über 200.000 Personen mithilfe der „AI-gestützten API in Apollo-Krankenhäusern“ auf Herz-Kreislauf-Erkrankungen untersucht und sogar die Risikobewertung für einige davon vorhergesagt wurden. (Es gibt noch keine begutachtete Veröffentlichung.) Medizinisch gesehen ist dies nur eine Aufwärmphase vor dem Marathon. Nahezu alle Krankenhäuser in Indien verfügen über dunkle Daten – unstrukturierte Daten in PDF-Dateien, die schwer abzubauen sind.

„Dies ist nur eine ausgefallene Art, ihre Azure-Cloud zu verkaufen. Krankenhäuser haben keine Digitalisierung, um AI-Ergebnisse zu erzielen. Azure oder ein anderer Cloud-Dienst ist nur die Autobahn, nicht das Auto. Krankenhäuser müssen ihr eigenes Auto bauen “, sagt der Befürworter eines Krankenhauses, das im Übrigen Azure verwendet. “Sogar Starbucks hat eine bessere Technologie [als Krankenhäuser]”, witzelt er.

Die meisten großen Unternehmen haben noch keine kommerzielle Strategie. Mit Sicherheit nicht für Indien, wo die Gesundheitsversorgung fragmentiert ist und der Markt für solche Dienstleistungen nicht existiert. Im Moment vermarktet jeder die Idee, was möglich ist.

Daten

„Hier gibt es zwei verschiedene Probleme. Eines ist die Privatsphäre der Patienten, für die angemessene Standards und Sicherheitsvorkehrungen gelten müssen. Die zweite ist die Bewertung “, sagt Srinivas Sadda, Direktor des Doheny Eye Center an der University of California in Los Angeles. Die Eigentümer von Gesundheitsdaten sind offensichtlich die Patienten und die Regierung oder wer auch immer dafür bezahlt. Die beiden Miteigentümer müssen irgendwie den Wert ihrer Daten behalten. Aber es ist noch am Anfang und niemand hat herausgefunden, wie man Daten bewertet, sagt er. Sadda ist ein Befürworter von Open-Sourcing-Gesundheitsdaten und in den USA führend in Bezug auf den Austausch institutioneller Daten.

Da in Neu-Delhi das A und O des neuen indischen Gesetzes zum Schutz personenbezogener Daten (PDP) ausgearbeitet wird, das dem Parlament im vergangenen Monat vorgelegt wurde, ist es entscheidend, das richtige Gleichgewicht zu finden. Um zu vermeiden, dass drakonische Gesetze erlassen werden, die indische Patienten von KI unberührt lassen, und dennoch Werte für die Gesundheitsdaten der Bevölkerung zu gewinnen, für die sich die große Technologie einsetzt.

Hero Electric – Indiens größter Hersteller von Elektro-Zweirädern nach verkauften Mengen – hatte im neuen Jahr eine ziemlich unangenehme Überraschung auf sich warten lassen. In einem am 2. Januar veröffentlichten Bericht wurde behauptet, dass der OEM (Original Equipment Manufacturer) seine Rs so gut wie eingestellt hat. Investitionen in Höhe von 700 Millionen Crore (97,4 Millionen US-Dollar) für den Ausbau der Produktionskapazität von 100.000 Einheiten pro Jahr auf 500.000. In dem Bericht wurde darauf hingewiesen, dass mit der Einführung der Phase II der Richtlinie zur schnelleren Einführung und Herstellung von (Hybrid- und) Elektrofahrzeugen (FAME-II), der Leitstrategie der indischen Regierung für Elektrofahrzeuge (EV), die Verkäufe von Hero einen enormen Einbruch erlitten hatten.

Naveen Munjal, Geschäftsführer von Hero Electric, lehnte jegliche Berichte über eine Verlangsamung ab. Tatsächlich behauptete er das Gegenteil. „In diesem Jahr werden wir mehr Volumen als je zuvor schaffen. Fast 30-40% mehr “, sagte er The Ken in einem Interview.

Was ist die Zukunft? 

“Wir planen eine neue Strategie, um subventionsunabhängig zu werden”, ist Munjal zuversichtlich.

Ungeachtet der positiven Aussichten von Munjal hat FAME-II seit seiner Ankündigung im März 2019 ein beispielloses Blutbad im indischen EV-Zweiradraum ausgelöst. Es stellte strenge Anforderungen hinsichtlich Geschwindigkeit, Reichweite und Batteriegröße an OEMs, die nach einem Anteil von 10.000 Rupien Ausschau halten crore (1,4 Milliarden US-Dollar) Subventionspool der Politik zur Verfügung gestellt. Die Politik sollte den EV-Sektor in Richtung Massenadoption katapultieren. Stattdessen kam der Raum zum Erliegen. Der Gesellschaft der Hersteller von Elektrofahrzeugen zufolge sank der Umsatz um 94%.

Kein Unternehmen war in Bezug auf die Auswirkungen von FAME-II auf den Markt so verletzt oder so lautstark wie Hero. „FAME-II will die Pendler in Indien elektrifizieren. Aber die Politik schließt eine Mehrheit der Fahrzeuge aus. Hero hat durch seine öffentlichen Kommentare eine rote Fahne gehisst “, sagt Avik Chattopadhyay, ein in Delhi ansässiger Branchenexperte für Elektrofahrzeuge.

Laut einem Bericht der Ratingagentur CRISIL über die Politik sind fast 95% der kostengünstigen EV-Zweiräder mit niedriger Geschwindigkeit nicht förderfähig. Hero hat mindestens acht solcher Scooter-Varianten (von 12) in seinem Stall, zusammen mit kleineren regionalen Spielern wie Ampere, Yo, Avon und Jitender.

„Bei einer Mindestgeschwindigkeit von 40 km / h und einer Reichweite von 80 km / h pro Ladung hat FAME-II Hochgeschwindigkeits-Hochleistungs-Scooter gegenüber Niedriggeschwindigkeits-Scootern ausgewählt. Sie wollen die indischen Straßen nicht mit langsam fahrenden Rollern verstopfen, die nur eine Höchstgeschwindigkeit von 25 km / h erreichen können “, sagte ein Lobbyist der Autoindustrie, der nicht genannt werden wollte, da er nicht autorisiert ist, mit den Medien zu sprechen.

Möglicherweise hat FAME-II Hero an einem unangenehmen Ort. Aber es hat eine ziemlich komfortable Nische für Hochgeschwindigkeits-Hochleistungs-EV-Spieler wie Ather geschaffen, die den EV-Markt in die entgegengesetzte Richtung lenken. Wenn niedrigere Preise Heldenschild sind, kommt Athers Währung von seinen Hochleistungsspezifikationen, wenn auch zu einem höheren Preispunkt. Tatsächlich kündigte Ather am 7. Januar 2020 die Einführung eines „Superscooters“ mit dem Namen Ather 450x an, der eine noch bessere Leistung und Intelligenz aufweist als das ursprüngliche Modell Ather 450.

„Wir wollen eine echte Alternative zum Honda Activa (Indiens meistverkaufter Roller) sein, der eine Mindestgeschwindigkeit von 75-80 km / h hat. Warum sollte sich ein Verbraucher mit weniger zufrieden geben? “, Sagt Relina D’Silva, Leiterin der öffentlichen Ordnung bei Ather. Das Unternehmen ist auch zuversichtlich, in diesem Jahr höhere Umsätze zu erzielen, und hat bereits in eine zweite Produktionsstätte in Hosur, Tamil Nadu, investiert. Ihr Ziel ist es, bis Ende 2020 100.000 Fahrzeuge auszuliefern. Ather lehnte es ab, die Verkaufszahlen für 2018 und 2019 preiszugeben.

2020 wird für EV-Zweiräder ein Jahr der Abrechnung. FAME-II hat bereits seinen Teil dazu beigetragen, indem der Markt in zwei Hälften geteilt wurde. Und jede Hälfte hat einen anderen Burggraben gewählt. Interessanterweise hat der Verbraucher weder niedrige Preise noch hohe Leistungen belohnt, wenn es darum geht, für einen Elektroroller tatsächlich abzuschießen, wie die miserablen Verkaufszahlen von 2019 belegen. Zwischen dem ersten Geschäftsquartal (Ende Juni) 2018 und 2019 verringerte sich der Umsatz von rund 30.000 Elektrorollern auf lediglich 1.700.

Elektro-OEMs müssen diesen schwer fassbaren Sweet Spot zwischen Preis und Leistung finden, um endlich die Fluchtgeschwindigkeit zu erreichen.

Den perfekten Anwendungsfall erstellen

Indien hat fast 36 OEMs, die elektrische Zweiräder herstellen. Nur fünf von ihnen haben Hochgeschwindigkeits-Hochleistungsroller gebaut. Für Munjal ist dies ein klarer Hinweis darauf, dass die meisten Verkäufe von Elektrofahrzeugen auf Elektroroller mit niedriger bis mittlerer Geschwindigkeit angewiesen sind.

„Es gibt einen Markt für Einkäufer, Studenten und Frauen. Es gibt zahlreiche Segmente, die von Verbrennungsmotoren auf Elektrofahrzeuge umsteigen, auch wenn die Leistung nicht mit einem Benzinroller vergleichbar ist “, sagt Munjal. Für den durchschnittlichen indischen Käufer, fügt er hinzu, sind der Preis für Aufkleber und der Austausch von Lithiumbatterien wichtiger als die Geschwindigkeit und die leistungsbezogenen Kennzahlen.

Was macht es dann zu einer so attraktiven Wette? Die Antwort liegt in der jüngsten Akquisition.

“Woowas Einnahmen sind hoch”, sagte ein ehemaliger Liefermitarbeiter, der in der Region tätig war.

Laut Delivery Hero stieg der Umsatz von Woowa im Jahr 2019 in Südkorea gegenüber dem Vorjahr um 84% auf 301 Millionen Euro (337,5 Millionen US-Dollar). In den ersten neun Monaten des Jahres 2019 wurde ein EBITDA von rund 3 Millionen Euro erzielt.

Es ist mit einem geschätzten Anteil von 60% klarer Marktführer in Südkorea und arbeitet laut der Investment Intelligence-Plattform Smartkarma seit 2016 profitabel. Dies ist eine Seltenheit im Online-Lebensmittelversand.

Wie haben die einen Wettbewerb gegeben?

Delivery Hero hatte in Südkorea mit Woowa im Wettbewerb gestanden, so dass der Deal dieser Rivalität ein Ende setzt und beiden Seiten dient. Die Einzelheiten der Vereinbarung werden jedoch noch von der südkoreanischen Kartellbehörde geprüft, und die Unternehmen planen, beide Apps weiterhin separat zu betreiben.

Aber Südostasien ist eine andere Geschichte – eine Herausforderung, die Woowas Mitbegründer und CEO Kim Bong-jin, der für die gemeinsamen Operationen von Woowa-Delivery Hero Asia verantwortlich ist, zu lösen hat.

Das Vietnam-Geschäft von Woowa kämpft immer noch Und in verworrener Weise ist es zu den Überresten von Foodpandas Vietnam-Einheit gekommen. Woowa hatte das Unternehmen, das das Vietnam-Geschäft von Foodpanda übernommen hatte, im Jahr 2016 übernommen. Trotz eines neuen Managements ging die Liefer-App an den lokalen Konkurrenten Foody verloren, teilten Branchenkenner The Ken mit.

Und dann sind da noch Grab und Gojek, die jeweils um einen Anteil an der Wettbewerbslandschaft des Landes kämpfen.

Profitable Operationen in Korea, eine erfahrene Führungskraft und ein Fuß in der Tür in Vietnam machen Woowa zu einem attraktiven Partner für die Pläne von Delivery Hero, aber in den aufstrebenden Volkswirtschaften Asiens gibt es noch viel zu beweisen. So erstreckt sich beispielsweise die gemeinsame Präsenz von Foodpanda und Woowa in Südostasien mittlerweile auf die meisten Schlüsselmärkte, mit Ausnahme des bevölkerungsreichsten, Indonesien. Der Online-Liefersektor des Landes ist fest in der Hand eines Duopols zwischen Gojek und Grab und bleibt für Delivery Hero ein blinder Fleck, nachdem Foodpanda 2016 den Betrieb eingestellt hat.

Es ist unwahrscheinlich, dass Foodpanda einen weiteren Versuch unternimmt, den größten Markt der Region zu erobern. Jakob Sebastian Angele, CEO von Foodpanda, sagte gegenüber The Ken, er sei “offen für eine erneute Überprüfung”, da die Firma “aggressiv expandieren” wolle.

Drei ist eine Menschenmenge

Die drei großen Lieferplattformen – Foodpanda, Grab und Gojek – sitzen in Südostasien alle im selben Boot. Sie alle machen immer noch Verluste.

In der aktuellen Phase der Entwicklung der Lebensmittellieferung in der Region dreht sich alles um den Einsatz von Technologien wie KI-Empfehlungs-Engines, intelligentes Routing und Auftrags-Batching sowie Cloud-Küchen, um einen Grad an Effizienz zu erreichen, der es Lieferfirmen ermöglicht, profitabel zu arbeiten.

Dies ist besonders schwierig in preissensiblen Märkten, in denen die durchschnittliche Auftragsgröße gering ist. Um die Lieferung von Mahlzeiten im Wert von 2 USD für Restaurants, Zusteller und Plattformen rentabel zu gestalten, müssen alle Teile der Kette kosteneffizient arbeiten. Auch das Auftragsvolumen muss hoch sein.

Diese Herausforderung wird durch die Verschiedenartigkeit des südostasiatischen Marktes verkompliziert, auf dem jedes Land anders ist und jeder Anwärter auf Marktführerschaft sich schnell an die Besonderheiten der lokalen Infrastruktur, der Verkehrsträger, der Zahlungskanäle und der Verbrauchergewohnheiten anpassen muss.

Hier hat Foodpanda in den Anfängen verloren.

Das IT-Team wurde in Europa zentralisiert. Und das Unternehmen könne sich den veränderten Marktbedingungen nicht anpassen, sagten ehemalige Mitarbeiter. Besonders deutlich wurde die Situation in Indonesien, wo die Lieferung von Lebensmitteln mit der Einführung der Gojek-App im Jahr 2015 eine ungewöhnliche Wendung genommen hatte.

Gojek bot die Lieferung von Lebensmitteln auf Abruf sowie den persönlichen Transport mit Motorradtaxis an. Diese Multi-Service-Flotte erwies sich in Indonesien als so effektiv, dass auch der Konkurrent Grab das Modell später übernahm. In Städten, in denen es keine Motorradtaxis gibt, ist dies weniger vorteilhaft. In Indonesien, wo diese Art des Transports weit verbreitet ist, konnten die Zustellplattformen jedoch schnell erweitert und die Zustellkosten niedrig gehalten werden, teilten ehemalige Foodpanda-Mitarbeiter The Ken mit.

Foodpanda hatte einen zweiten Nachteil für Grab und Gojek. Es passte sich nicht den lokalen Trends im bargeldlosen Zahlungsverkehr an. Das Unternehmen akzeptiert auch jetzt nur Barzahlungen, Kreditkarten und PayPal. Die beiden letztgenannten Optionen sind in Südostasien nicht üblich.

In der Zwischenzeit haben Grab und Gojek vielseitige integrierte mobile Geldbörsen auf den Markt gebracht, mit denen Kunden Dienstleistungen wie Fahrten und Verpflegung reibungslos und nahtlos bezahlen können. Gojek startete seine Brieftasche GoPay in Indonesien im Jahr 2016. Grab startete GrabPay im selben Jahr, obwohl es eine Weile dauerte, bis die Brieftasche an verschiedene Länder angepasst wurde. In ich

Ein Jahrzehnt, aber das 50-fache des Wachstums. Es kommt nicht oft vor, dass man solche Zahlen sieht. Und doch ist dies die prognostizierte Wachstumsrate für die Lebensmittelzulieferindustrie in Südostasien, wie eine Studie zeigt. Dieser Mammutmarkt ist der Markt, den das in Schwierigkeiten geratene europäische Lebensmittelunternehmen Foodpanda knacken möchte.

Das im Jahr 2012 gegründete Unternehmen hatte sich in Asien und einigen osteuropäischen Ländern schnell einen Namen gemacht, bevor es im Jahr 2016 einen schwierigen Stand erreichte. Es stellte sein Geschäft in Indonesien ein und verkaufte seine Einheiten in Vietnam und Indien.

Es sah nach einer Niederlage aus.

Doch Ende 2019, dem Jahr, in dem die Bestellung von Lebensmitteln nach Bedarf für viele von einer gelegentlichen Aktivität zur normalen Gewohnheit wurde, drehte sich der Spieß um.

Die in Deutschland gegründete und in Amsterdam gelistete Muttergesellschaft Delivery Hero von Foodpanda hat das südkoreanische Lebensmittelunternehmen Woowa Brothers im Wert von 4 Milliarden US-Dollar übernommen. Und der kleine rote Punkt Südostasiens, Singapur, ist das Hauptquartier für die neuen gemeinsamen Operationen von Woowa-Delivery Hero Asia, die die Region zum Epizentrum dieses Reiches der Lebensmittellieferung machen.

Foodpanda 2.0 jemand?

Südostasien ist eine große Wachstumschance für die Branche. Ostasiatische Länder wie Südkorea, Taiwan und Hongkong gelten als relativ reife Märkte, und Woowa arbeitet bereits seit einigen Jahren profitabel im Inland.

“In reiferen Märkten für die Zustellung von Lebensmitteln […] macht die Zustellung von Lebensmitteln schätzungsweise 10-15% der gesamten F & B-Ausgaben aus”, sagte ein Sprecher von GrabFood, der On-Demand-Plattform von Grab, gegenüber The Ken. Momentan bietet Grab die Lieferung von Lebensmitteln in sechs Ländern Südostasiens an. “In Südostasien beträgt diese Zahl weniger als 5% […], und es besteht ein erheblicher Spielraum.”

In der Tat wird der Gesamtwert der Online-Bestellungen von Lebensmitteln (Bruttowarenwert oder GMV) laut einer gemeinsamen Studie von Google, Temasek und Bain bis Ende des Jahres voraussichtlich 5,2 Milliarden US-Dollar erreichen – mehr als eine Verdoppelung des Wertes von 2018.

Bis 2025 soll diese Zahl die 20-Milliarden-Dollar-Marke überschreiten.

Und Foodpanda macht sich bereit dafür. Das Unternehmen verlegt sein Forschungs- und Entwicklungszentrum von Berlin nach Singapur und will eine eigene mobile Geldbörse entwickeln, sagte ein ehemaliger Foodpanda-Mitarbeiter gegenüber The Ken.

Sie möchte auch große Investitionen in Cloud-Küchen tätigen, eine Geschäftsform, die voll funktionsfähige Küchen an Restaurants vermietet. Foodpanda hat sich zum Ziel gesetzt, von der „Handvoll“ Cloud-Küchen, die es derzeit in der Region betreibt, im Jahr 2020 auf 100 zu steigen.

Cloud-Küchen sind eine wichtige neue Phase in der Entwicklung von Geschäftsmodellen für die Zustellung von Lebensmitteln. Sie können Lieferplattformen helfen, Kosten zu sparen und Restaurants Lebensmittel billiger produzieren zu lassen. Infolgedessen erhielt das Format 2019 viel Aufmerksamkeit und Geld. Man muss sich nur Rebel Foods, Indiens größtes Cloud-Küchen-Startup, ansehen, um zu verstehen, warum. Und Rebel Foods, am besten bekannt für seine Marke Faasos, betritt die Region in Zusammenarbeit mit Gojek, dem größten Rivalen von Grab.

Um sich in dieser Landschaft der Möglichkeiten zurechtzufinden, muss Foodpandas zweiter Akt aus den Fehlern der Vergangenheit lernen. Der Rückgang im Jahr 2016 war auf den Anstieg von On-Demand-Plattformen wie Gojek und Grab zurückzuführen, die das Konzept eingeführt hatten, neben Transporten und anderen Dienstleistungen auch die Lieferung von Lebensmitteln anzubieten. Grab und Gojek expandierten so schnell, dass Foodpanda Mühe hatte, mitzuhalten.

Jetzt muss sich Foodpanda mit diesen beiden auseinandersetzen – insbesondere mit Grab, dem einzigen Herausforderer in der Region mit einer regionalen Präsenz, die mit Foodpanda vergleichbar ist. Darüber hinaus wird der Appetit auf Südostasien Gojek betreffen, dessen Expansion nach Thailand und Vietnam noch in den Anfängen steckt. Indonesien, der größte Markt für Lebensmittellieferungen in der Region, könnte sich als Schwachstelle in den Plänen von Foodpanda für ein Comeback herausstellen – das Unternehmen ist seit seinen Problemen im Jahr 2016 nicht mehr auf dem Markt vertreten.

Für die Muttergesellschaft Delivery Hero, die ihre Verluste in Deutschland reduziert hat und nun nach Asien blickt, ist dies ein Kampf, den sie sich nicht leisten kann, zu verlieren.

Der Woowa-Faktor

Die Anleger scheinen jedoch zuversichtlich, dass Delivery Hero

Die Aktienkurse des Unternehmens stiegen nach dem Deal mit Woowa Brothers im Dezember in die Höhe.

Die Kurse erreichten zum Handelsschluss am 3. Januar 2020 70,80 Euro (79,01 US-Dollar) je Aktie, nach 50,16 Euro (56,20 US-Dollar) am 12. Dezember 2019, dem Tag vor der Veröffentlichung des Geschäfts.

Dies gilt trotz der Gesamtverluste der Delivery Hero Group. Die jüngste Erklärung des Unternehmens für das dritte Quartal 2019 zeigt, dass Hunderte von Millionen in den roten Zahlen liegen und ein EBITDA von minus 420 Millionen Euro (-468 Millionen US-Dollar) erzielt wird.

„Diejenigen, die ihre wöchentlichen Ziele von Rs 2 Lakh nicht erreichten, wurden vor ihrem gesamten Team bestraft. Wir haben in einem Gefühl der totalen Angst operiert “, fügt er hinzu.

Das aggressive Verkaufsziel zu bekräftigen, ist ein aufwändiges Verkaufsgespräch, bei dem bestimmte Merkmale fest verankert sind. Es beginnt mit einem Einführungsgespräch mit einem lukrativen Angebot eines „Stipendiums“: einem ermäßigten Preis im Austausch für ein mehrjähriges Byju-Abonnement. Erklären Sie den Agenten, dass die Eltern glauben, dass ihr Kind aus einer großen Gruppe „ausgewählt“ wurde, um sich für eine „kostenlose“ Beratungssitzung durch einen Fachexperten von Byju zu qualifizieren.

Professionalität

Jede Beratungssitzung dauert zwischen zwei und drei Stunden und ist ein Monolog über die Übel des indischen Bildungssystems. Der Ken hat eine Aufzeichnung des laufenden Verkaufsgesprächs eines Byju abgerufen, mit einer Tonhöhe, die in drei Phasen unterteilt werden kann: Befragen des Kindes, Beratung des Elternteils und Durchführung des Verkaufs.

“Wir sind sogar darauf trainiert, bestimmte Fragen zu stellen, von denen wir wissen, dass sie für den Schüler schwer zu beantworten sind. Zum Beispiel sind Brüche ein großes Problem für Studenten. Daran könnten wir ein Quiz ausrichten “, so der oben zitierte BDA aus Haryana. Andere Teamfavoriten sind: Wie ist die Form eines Regenbogens? Welche Rolle spielt Chlorophyll bei der Photosynthese? Wie unterscheidet sich ein Rechteck von einem Quadrat?

“Ziel ist es, Diskrepanzen in den Konzepten des Kindes aufzudecken und sie mit seiner Leistung in höheren Klassen zu verknüpfen. So machen wir ein Spiel für Mehrjahresabonnements. Wir sagen den Eltern, dass die Entscheidung für Byjus jetzt dem Kind in höheren Klassen und bei wettbewerbsorientierten Olympiadenprüfungen hilft “, fügt der BDA hinzu.

Während der gesamten Aufnahme ist deutlich zu hören, wie ein Vertriebsmitarbeiter von Byju ein Mehrjahresabonnement anfordert, um alle anderen Unterrichts- oder Coachingklassen zu ersetzen. “Es liegt in Ihrer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass es Ihrem Kind nach dem 10. und 12. Standard gut geht. Dass sie keine Geisteswissenschaften statt Naturwissenschaften nimmt “, sagt die Agentin und spielt mit den fundamentalen Ängsten der indischen Eltern. Die Eltern, die verzweifelt nach einer geeigneten Option für ihren 10-Jährigen suchen, werden zum Kauf des Produkts überredet.

Laut BDAs, mit denen The Ken gesprochen hat, haben Handelsvertreter ein Arsenal solcher Tricks im Ärmel. Eines davon ist das Versprechen eines maßgeschneiderten Lernpfads, der auf das Verständnisniveau des Kindes abgestimmt ist. Andere bieten Unterstützung durch einen Fachexperten, einen engagierten Mentor, tägliche Unterrichtspläne, telefonisches Coaching und ein personalisiertes Android-Tablet mit Kursinhalten.

Und natürlich Rabatte – Mehrjahresabonnements werden zu einem attraktiven All-Inclusive-Paket gebündelt. Bei dem aufgezeichneten Anruf bietet der Handelsvertreter ein achtjähriges Mentoring-Abonnement von Klasse 5 bis Klasse 12 zum Preis von 1,2 Mrd. Rupien (1.726 USD) anstelle des Einzelhandelspreises von 2,4 Mrd. Rupien (3.453 USD) an.

All diese Elemente und Verkaufstaktiken zusammen, so die BDAs, sollen Eltern von einer fortschrittlichen, hochmodernen Plattform überzeugen, mit der sie ihren Kindern das Lernen erleichtern können. Alles nur, um sich in einer Welt des Halsabschneiders zurechtzufinden.

Der Verkauf

„Das Hauptziel ist es, den Verkauf vor Ort abzuschließen. Es gibt keine andere Möglichkeit “, sagt ein zweiter ehemaliger BDA aus Delhi, der während seiner eineinhalbjährigen Amtszeit bei Byju über 300 Abonnements verkauft hat. Ein starkes Verkaufsziel zementiert diesen Drang zu verkaufen, egal was passiert. „Von dem Moment an, in dem ich ein Pitch-Meeting betrat, bestand meine Aufgabe darin, die Ausgabekapazität dieser potenziellen Kunden zu bestimmen. Von der Marke des Fernsehers bis zu den Berufsprofilen der Eltern würde ich jede Information nutzen, um meinen Pitch zu positionieren. ”

Mehrjahresabonnements sind bei Byju nicht einfach zu verkaufen, da erwartet wird, dass sie zum Zeitpunkt des Verkaufs vollständig bezahlt werden, selbst wenn sich ihr Service über bis zu fünf Jahre erstreckt. Und nur wenige Familien können es sich leisten, auf einmal so viel wie Rs 2 lakh ($ 2,880) zu bezahlen.

Die Lösung? Byju hat beschlossen, potenziellen Kunden Konsumentenkredite anzubieten. Auf diese Weise würde es bei einem erfolgreichen Verkauf immer noch vollständig bezahlt, aber die Eltern könnten dann über die Jahre hinweg monatliche Kreditraten an die Kreditgeber zahlen. Und die Kunden zahlen keine Zinsen für diese Darlehen, die stattdessen von Byju´s getragen werden.

“Die Darlehen erhöhten die Ticketgröße meiner Abonnements von Rs 50.000 auf Rs 1,5-2 Lakh”, sagt der oben zitierte BDA.

“Komm, verliebe dich in das Lernen”, sagte das Foto eines Cherubic-Kindes, das eine übergroße Brille auf dem Kassenbon trug, und winkte den Eltern in die Kamera. Aber die Worte, die sie und drei andere Eltern in dem Video verwendeten, haben wenig Liebe – eine Beschwerde an die Chennai Cyber ​​Crime Department.

“Ich wusste nicht, dass sie mich für einen 12-monatigen Kredit für Rs 50.500 ($ 729) von einem Unternehmen namens Capital Float unterzeichnen”, sagte sie.

“Sie haben unsere Biometrie genommen und gesagt, es sei für EMIs”, sagte ein anderer.

“They” war Byjus, Indiens Edtech-Gigant.

Mit einem Umsatz von 1.430 Milliarden Rupien (etwas mehr als 200 Millionen US-Dollar) zum 31. März und einem Wert von über 5 Milliarden US-Dollar ist das gleichnamige Start-up von Gründer Byju Raveendran bereits eine beispiellose Erfolgsgeschichte, nicht nur für den Edtech-Sektor.

Seit der Einführung der Lern-App im Jahr 2015 ist dem Unternehmen kein Wachstumshindernis bekannt. Steigende Einnahmen, Nutzer und sogar Prominente haben das Wachstum gestützt und eine erhebliche Distanz zwischen Byjus und seinen nächsten Konkurrenten wie Toppr und Extramarks geschaffen. Raveendran, ein fester Bestandteil von Bildungs- und Start-up-Konferenzen weltweit, hat eine Ära einheimischer Unternehmer mit globalen Ambitionen eingeläutet.

“Ich bin fest davon überzeugt, dass das nächste große Bildungsunternehmen in Indien gebaut wird”, sagte Raveendran in einem früheren Interview mit The Ken zu einer früheren Geschichte.

Die ganze Fanfare und die glühende PR verschleiern jedoch systemische Probleme damit, wie Byjus Produkte vermarktet, verkauft und bezahlt werden. Sogar eine flüchtige Internetsuche wirft eine dichte Litanei von Vorwürfen auf, dass die Vertriebsleiter von Byju Fehlverkäufe und unerwünschte Kredite an Kunden verübt haben.

Einerseits sind es stimmgewaltige Eltern, die ihre Beschwerden an jeden gerichtet haben, der bereit ist, zuzuhören. Auf der anderen Seite stehen die Drittanbieter von Krediten, die von Byjus Verkaufstaktiken für Wachstum um jeden Preis in Mitleidenschaft gezogen werden und nicht bereit sind, miteinander zu sprechen. Für Kreditgeber wie Capital Float sollte es eine sichere Möglichkeit sein, auf Byjus Wachstumsschub zu setzen, um ihr Kreditbuch aufzubauen. Stattdessen schimpfen sie mit Anschuldigungen des Betrugs und der Belästigung durch die Kreditnehmer, die sie durch Byjus erworben haben.

Über mehrere Wochen analysierte The Ken 110 einzigartige Beschwerden, die auf 14 Quellen verteilt waren, darunter Verbraucher-Beschwerdeforen, Facebook, Twitter und sogar der Google Play Store. In einer Reihe eingehender Gespräche mit einigen dieser Beschwerdeführer und Kreditgeber wurde anschließend aufgezeigt, wie die Verkaufsprozesse von Byju darauf ausgelegt sind, Produkte mit ungesicherten Krediten an eine aufstrebende, mittelständische Bevölkerung zu verkaufen.

In Gefahr ist das aufkommende und fragile Vertrauen, das der indische Edtech-Sektor gerade aufgebaut hat. Indische Eltern sehen ihre Produkte als Lösung für die Unzulänglichkeiten eines kaputten Bildungssystems an.

Die Tonhöhe

Das Verkaufsargument des Byju ist eine faszinierende Mischung aus Leistung, akademischer Beratung und der bewährten Verkaufstaktik „Jetzt versuchen, später zahlen“. Der Ken sprach mit 10 derzeitigen und ehemaligen Geschäftsentwicklungsmitarbeitern von Byju – BDAs oder Berater, wie das Unternehmen sie normalerweise nennt -, um einen langen, sorgfältig geplanten Prozess zu lösen, um einen Verkauf zu garantieren. Und manchmal verschleiern viele Details den Verkaufsprozess.

„Wenn wir Eltern während des Verkaufsgesprächs beraten, zeigen wir ihnen, wie weit hinter ihrem Kind das konzeptionelle Verständnis von mathematischen und naturwissenschaftlichen Themen steckt. Wir nutzen die Notwendigkeit einer Alternative zu Schulen und Unterrichtszentren “, sagt ein ehemaliger BDA mit Sitz in Delhi, der über ein Jahr lang mit Byju’s zusammengearbeitet hat. Alle BDAs sprachen mit The Ken unter der Bedingung der Anonymität, da sie entweder für konkurrierende Edtech-Plattformen arbeiten oder immer noch bei Byju sind.

Wie The Ken zuvor berichtete, haben die BDAs von Byju ein wöchentliches Umsatzziel von 2 Mrd. Rupien (2.876 USD), vergleichbar mit den Zielen großer Konsumgüterunternehmen. Ein Großteil der Verkäufe von Byjus Trichtern erfolgt über die kostenlose App. Eltern laden die App herunter, nachdem sie die Anzeige eines Byju gesehen oder von einem anderen Elternteil oder Freund davon gehört haben. Diese App gibt es hauptsächlich, damit Eltern Byjus Unterricht probieren können. Die eigentlichen Lektionen werden über ein Tablet geliefert, auf dem eine SD-Karte von Byju vorinstalliert ist.

„Nach dem Herunterladen verfolgen wir die Leistung des Kindes über diese App, die Art der versuchten Aktivitäten und rufen dann die Nummer an, um eine Sitzung zu buchen“, sagt ein ehemaliger BDA aus Haryana. Jeder Mitarbeiter müsse mindestens 15 Beratungsgespräche pro Woche buchen.

In den letzten Jahren war die indische Regulierungsbehörde (Telecom Regulatory Authority, Trai) auf einem Kreuzzug. Dieser Kreuzzug sollte den Fernsehkonsumenten vor der Umhang- und Dolchtaktik der Rundfunk- und Kabeldienstleistungsbranche schützen.

Das Problem war nach Einschätzung der Regulierungsbehörde einfach: Rundfunk- und Vertriebsunternehmen übertragen Hunderte von Fernsehkanälen an Abonnenten. Obwohl die Zuschauer nur einige ausgewählte Kanäle sehen – beispielsweise Sport oder Nachrichten – haben sie nur eine geringe Auswahl, um sich anzumelden und somit für die gesamte Bandbreite zu bezahlen.

Deshalb hat Trai seit 2016 ein Strategiepapier nach dem anderen formuliert, um die Probleme der Abonnenten zu lösen. Zu diesem Zweck sollten gleiche Wettbewerbsbedingungen zwischen mächtigen Content-Giganten und den Unternehmen, die diese Inhalte an Abonnenten übermitteln, kontrolliert und hergestellt werden. Daraus resultierte die Tarifverordnung 2017, in der die Rundfunkveranstalter Preise für einzelne Bezahlkanäle angeben und die Preise für ein Paket von Kanälen auf nicht weniger als 85% der Summe ihrer A-la-carte-Preise begrenzen mussten.

Struktur analysieren

Trai, der im Jahr 2017 angemeldet und am 29. Dezember des folgenden Jahres vollstreckt wurde, erwartete, dass der Auftrag die Preisermittlung für einzelne Kanäle unterstützen wird. Dies würde es den Abonnenten ermöglichen, nur die Kanäle zu wählen, die sie möchten, und effektiv weniger für ihre Direct-to-Home- (DTH-) oder Kabelfernsehrechnung auszugeben. Es würde Trai auch erlauben, die exklusiven Deals zwischen Sendern wie Sony, Star und Zee und Vertriebsunternehmen wie Tata Sky DTH, Airtel DTH und Hathway im Auge zu behalten, die zu ungleichen Wettbewerbsbedingungen geführt haben.

Aber der Weg zur Hölle ist mit guten Absichten gepflastert. Nachdem die Rundfunkanstalten Trais Anordnung vor Gericht angefochten hatten, die das Discount-Capping von Packungen für willkürlich befunden hatte, wurde eine Welle von Störungen im Weltraum ausgelöst.

Nur nicht so, wie Trai es gehofft hatte.

Rundfunkanstalten und Betreiber begannen, Hunderte stark reduzierter Senderpakete zu erstellen, die die Zuschauer verwirrten und sie davon abhielten, sich für eigenständige Sender zu entscheiden. Heutzutage ist es für Teilnehmer entweder komplizierter, ein Kabel oder eine DTH-Verbindung zu erneuern, teurer oder beides.

Kabel- oder DTH-Betreiber – die Verbindung zwischen Rundfunkveranstaltern und Zuschauern – haben das Gefühl, dass sie die Verhandlungsmacht gegenüber den Rundfunkveranstaltern eingebüßt haben, da diese den Preis für Kanäle gemäß den Bestimmungen von Trai festlegen. Die Auszahlungen von DTH-Betreibern an Rundfunkveranstalter sind laut Quellen um rund 40% gestiegen.

Kleinere Kanäle und Sender, die nicht die Hebelwirkung ihrer größeren Broadcast-Kollegen haben, schwanken ebenfalls unter dem neuen System. Mit großen Sendern, die perverse Anreize für Kanalpakete setzen, bleiben kleinere Spieler im Stich. Eine geringere Traktion führt zu niedrigeren Anzeigenraten.

Die Schrift an der Wand ist klar: „Alle kleinen Kanäle werden heruntergefahren. Die kleinen Betreiber werden sterben “, sagte eine Führungskraft bei einem DTH-Anbieter. „Diese Verordnung wird Monopole schaffen. Sie sorgen dafür, dass nur Menschen mit tiefen Taschen überleben “, fügte die Führungskraft hinzu.

Trai ist nicht blind für diese neue Realität. In einem Mitte August veröffentlichten Konsultationspapier wurde anerkannt, dass sich die Situation nicht wie erhofft entwickelt hat. Aber selbst als Trai über das Chaos nachdenkt, das es ausgelöst hat, tauchen neue Schwergewichte auf – OTT-Spieler.

Angesichts der sinkenden Kosten für Internetdaten sind Video-Streaming-Dienste wie Netflix, Amazon Prime und Hotstar immer beliebter geworden. Die Abonnentenbasis der 16 Top-OTTs stieg zwischen August 2016 und August 2017 um das 2,5-Fache von 63 Millionen auf 164 Millionen.

“Inmitten dieser sich wandelnden Landschaft überreguliert Trai den Sektor und erdrosselt die traditionellen Akteure”, sagte der zuvor zitierte DTH-Manager. Und während die Regierungszeit der alten Garde wackeliger zu sein scheint als jemals zuvor, scheinen die Wächter der indischen Datenrevolution – Mukesh Ambanis Telco Reliance Jio und sein Erzrivale Bharti Airtel – darauf vorbereitet, den Raum zu beherrschen. Als OTT-Spieler positioniert, ist Jio auch vor den Vorschriften von Trai geschützt.

Ein schiefes Broadcast-System

Fünf Rundfunkunternehmen – Star India, Zee Entertainment Corp., Viacom18, Sun Network und Sony Entertainment – dominieren seit Jahren das indische Rundfunk- und Kabelgeschäft. Mit einem Anteil von mehr als 9 Milliarden US-Dollar im Jahr 2017 kontrollieren sie praktisch den Sektor. Aufgrund ihrer finanziellen und inhaltlichen Stärke üben sie auch einen erheblichen Einfluss auf die Vertriebshändler aus. So funktionierten sie:

Rundfunkveranstalter beauftragten Verteiler (DTH- oder Kabelbetreiber) mit der Übertragung ihrer Kanäle an Teilnehmer. Je größer die Plattform ist, desto besser kann ein Distributor mit dem Sender verhandeln. Kleinere Plattformen sind daher gezwungen, weitaus mehr abzuschießen.

Dieser Autor schrieb über fortgeschrittene Gespräche zwischen Naspers und Carousell im Juni 2018, aber eine Investition wurde erst im April des folgenden Jahres abgeschlossen und angekündigt. Bevor der Deal offiziell wurde, hatte OLX vorgehabt, dass Carousell ein Proxy in Südostasien wird, wobei die Investition schließlich zu einer vollständigen Mehrheitsbeteiligung in der Zukunft führen würde.

Carousell-Aktiva

Aufgrund seiner Vertrautheit mit Kleinanzeigen in der Region und seiner Geschäftsabwicklung ist zu vermuten, dass OLX bei der Fusion von 701Search eine Rolle gespielt hat. Dass der Deal kaum mehr als sechs Monate nach der Übernahme von Carousell durch OLX zustande kam, verleiht diesem Argument nur zusätzliches Gewicht. OLX hatte, wie bereits erwähnt, zwei 701Search-Unternehmen ausgewählt, um sich mit seinen lokalen Einheiten in Thailand und Indonesien zusammenzuschließen. Warum also nicht den Auftrag abschließen und den Rest seiner Carousell-Aktiva zuordnen? Malani, der CFO von Carousell, gab jedoch an, dass OLX nicht aktiv an der Erleichterung des Zusammenschlusses beteiligt war.

“Es war nicht OLX, das den Deal auf den Tisch brachte”, erklärte er. „Es war ein direktes Gespräch mit Telenor. Nachdem wir den Dialog gestartet hatten [und] festgestellt hatten, dass es eine interessante Kombination und einen interessanten Mix gab, brachten wir die Angelegenheit an den Vorstand, wo OLX anwesend ist. “

Ungeachtet dessen haben OLX und seine „vielfältigen Erfahrungen“ weltweit einen starken Beitrag für Carousell geleistet, obwohl Malani betont, dass sein Engagement eher auf Vorstandsebene als auf operativer Ebene erfolgt. Ähnlich verhält es sich mit Telenor, dessen Verwaltungsrat durch die Investmentmanager Svein Henning Kirkeng und Johan Rostoft vertreten ist. Letzterer leitet das Online-Kleinanzeigengeschäft des Telekommunikationsunternehmens und war zuvor Geschäftsführer von 701Search.

Zukunft in Bewegung

Die nächste Phase für Carousell wird sich wahrscheinlich auf die Entwicklung starker Premium-Branchen konzentrieren. Das Unternehmen ist aufgrund seines mobilfreundlichen Designs bei jüngeren Zuschauern beliebt geworden. Der zuvor zitierte Investor schlug jedoch vor, dass er möglicherweise einen traditionelleren, webbasierten Ansatz wählen muss, um lukrative Branchen wie bei 701Search zu erschließen.

Im Bereich der globalen Kleinanzeigen waren die traditionellen Geldverdreher in der Regel Immobilien, Automobile und Personalbeschaffung. Craiglist Inc, das 1995 gegründet wurde und eines der Originale im Weltraum ist, hat im vergangenen Jahr schätzungsweise einen Jahresumsatz von 1 Milliarde US-Dollar erzielt, trotz des Wachstums von Social Media, E-Commerce und anderen modernen Internetdiensten. Laut Angaben des Analystenunternehmens AIM Group stammen fast 70% seines Umsatzes aus Stellenangeboten.

Diese Branchen sind jedoch in Südostasien bei weitem nicht so lukrativ. In Singapur – dem Heimatmarkt von Carousell – dominieren einflussreiche Akteure in diesen Sektoren, darunter der Marktführer JobsCentral im Bereich Jobs, das milliardenschwere Immobilienunternehmen PropertyGuru und in der Automobilbranche ambitionierte Startups wie Carro, die über 100 Millionen US-Dollar gesammelt haben Investoren. Malani behauptet jedoch, bei der Vermietung von Immobilien in Singapur führend zu sein. Das Unternehmen hat das Automobilportal Caarly im Jahr 2016 zu nicht genannten Bedingungen übernommen, um die Monetarisierung voranzutreiben. Es ist nicht klar, wie sich diese Akquisition entwickelt hat. Das Vermögen und die Erfahrung von 701Search könnten jedoch einen enormen Schub in diesen Bereichen darstellen.

Laut Malani plant Carousell, eng mit 701Search zusammenzuarbeiten, um Ideen und Best Practices in verschiedenen Geschäftsbereichen auszutauschen. Dies hängt jedoch von einer erfolgreichen Integration ab.

Carousell hat einen langen Weg zurückgelegt. Während es für immer das mutige Start-up sein wird, das eine neue Generation singapurischer Gründer inspiriert, ist das Geschäft heute nicht wiederzuerkennen, wie es begann. Mit OLX und Telenor unter seinen Hauptaktionären und durch Investitions- und Konsolidierungsgeschäfte hat es genug Fahrt aufgenommen, um Teil der globalen Elite der Kleinanzeigen zu werden. Wie es sich nach diesem Zusammenschluss entwickelt, wird darüber entscheiden, ob Carousell seine derzeitige Form beibehält und durch Deals weitere Teile hinzufügt, oder ob das Unternehmen selbst zu einem Baustein in der Kleinanzeigenwand eines anderen wird.

Wer nach Hinweisen auf mögliche Ergebnisse sucht, sollte sich daran erinnern, dass OLX im Januar 2019 für coole 1,16 Milliarden US-Dollar die volle Kontrolle über den russischen Geheimriesen Avito übernommen hat. Das Wachstum von Avito nahm nach dem Zusammenschluss von zwei OLX-Immobilien im Jahr 2013 und einer Kapitalzuführung in Höhe von 50 Mio. USD zu, die das neue Unternehmen auf rund 570 Mio. USD veranschlagte. Viele der Zutaten, die für die Einhaltung dieses Rezepts erforderlich sind, sind bereits vorhanden.

Das neue Unternehmen hat eine Pauschalbewertung vorgenommen. Nach der Investition von OLX erzielte Carousell im April einen Wert von 560 Mio. USD, während 701Search einen Wert von 330 Mio. USD aufwies, nachdem Telenor den Partner Singapore Press Holdings (SPH) aufgekauft hatte. Nach dem Zusammenschluss entfallen auf 701Search 32% des neu zusammengeschlossenen Unternehmens – das sind 272 Millionen US-Dollar – und auf Carousell 578 Millionen US-Dollar.

Eine Bewertung von 850 Millionen US-Dollar ergibt ein sehr großzügiges Vielfaches von mehr als dem 20-Fachen des Umsatzes – in Kleinanzeigen ist dies in der Regel das 10-Fache. Der Deal spiegelt jedoch wider, dass Carousell möglicherweise die bessere Position der beiden Unternehmen ist, um dies zu tun. Malani erklärte, dass die beiden Unternehmen als eigenständige Unternehmen geführt werden, um “die Dynamik zu erhalten”, aber dass die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit in der Zukunft weiter geprüft werden.

“Wir werden uns auch ansehen, was wir besser machen können”, fügte er hinzu. “[Also] etwas, das ein Vermögenswert herausgefunden hat, dass ein anderer Vermögenswert sechs noch nicht hat, oder etwas, das in Vietnam wahnsinnig gut funktioniert und das wir auf die Philippinen bringen sollten.” Für Carousell ist es der unbestrittene Marktführer in Die Region ist jedoch auch ein Zeitraum potenzieller Stabilität für 701Search.

Reise nach Jerusalem

Im Gegensatz zu den Anfängen des neuen Zeitalters von Carousell hat 701Search eine weitaus orthodoxere Entstehungsgeschichte. Es entstand aus der Digitalisierung des Listing-Geschäfts im traditionellen Druckgeschäft von SPH. Seitdem sind die Dinge viel komplizierter geworden.

Die Übernahme durch Telenor im Jahr 2017 ist beispielsweise nicht genau das, was es äußerlich erscheinen mag. Telenor kaufte den Gesellschafter SPH auf, der ein Drittel des Geschäfts besaß. Die Übernahme des Anteils des norwegischen Medienmajors Schibsted – des dritten Geschäftspartners – ist jedoch komplizierter.

Schibsted gab seine 701Search-Beteiligung im Austausch gegen den Anteil von Telenor an dem in Lateinamerika tätigen Joint Venture SnT Classifieds auf. Die Vereinbarung sah vor, dass Telenor insgesamt 406 Millionen US-Dollar erzielte. Dieser Swap-Deal stellt die Annahme in Frage, dass Telenor lediglich das 701Search-Geschäft übernommen hat. Stattdessen handelte es sich um einen Asset-Swap, der von dem Wunsch seines Partners getrieben wurde, in Lateinamerika zu wachsen.

Dann gibt es die Frage der Länder, die 701Search nicht abdeckt.

Die Beziehung zwischen Telenor und Schibsted ist kompliziert und erstreckt sich über viele Teile der Welt. SnT Classifieds deckte Bangladesch und Brasilien ab, während 701Search – zu dem auch SPH gehört – Geschäfte in Thailand und Indonesien abdeckte.

Und dieses Web wurde nur mehr verworren.

Geschäft von

Naspers beteiligte sich im Rahmen einer im November 2014 angekündigten umfassenden globalen Konsolidierung über OLX an allen vier oben genannten Geschäftsbereichen. Während die Unternehmen in Bangladesch und Brasilien nie Teil von 701Search waren und für die Carousell-Geschichte nicht relevant sind, bedeutete der Deal, dass die Dienstleistungen in Indonesien und Thailand, den beiden größten Volkswirtschaften Südostasiens, aus dem Geschäft von 701Search herausgenommen wurden. 701Search bleibt ein Aktionär, aber diese Anteile waren nicht Gegenstand des Telenor-Buy-outs und werden daher weiterhin von Schibsted, SPH und Telenor gemeinsam gehalten.

Über Nacht war das 701Search-Geschäft, das Carousell jetzt besitzt, nicht mehr an den beiden größten Märkten Südostasiens beteiligt.

Man kann über die Auswirkungen dieses Deals spekulieren – das indonesische Unternehmen steht heute im Wettbewerb mit Carousell -, aber die Tatsache, dass OLX diese beiden Länder gegenüber den anderen Ländern ausgewählt hat, spiegelt wider, dass sie für das Unternehmen von größerer Bedeutung sind. Nach dem Deal war das, was in 701Search übrig war, weniger Premium.

Ein Rivale, den man im Auge behalten sollte, könnte OLX Indonesia sein, das sowohl Telenor als auch OLX als Investoren zählt. Daten von Similarweb deuten darauf hin, dass das OLX-Geschäft einen deutlichen Vorsprung vor Carousell hat. Es gibt keinen Hinweis darauf, dass eine Verbindung zwischen OLX Indonesia und Carousell zustande kommt. Kleinanzeigen sind jedoch von Natur aus ein Erwerbsbereich, und eine solche Allianz könnte Carousell erheblich zugute kommen und gleichzeitig dazu dienen, Investitionen für Telenor und OLX zu binden.

Carousell, Singapurs Startup-Liebling, hat seinen Weg gefunden. Im November kündigte der siebenjährige Anbieter von Kleinanzeigen für Mobilgeräte einen Zusammenschluss mit dem Konkurrenten 701Search aus dem Besitz von Telenor an. Der Deal bewertet das zusammengeschlossene Unternehmen mit 850 Millionen US-Dollar und bringt zwei der bekanntesten Kleinanzeigenunternehmen der Region zusammen.

Das in Singapur ansässige Unternehmen hatte “unglaublich viel Glück”, dieses Geschäft zu schließen, sagte ein Investor, zu dessen Portfolio Kleinanzeigenunternehmen gehören, gegenüber The Ken. Dies macht das Unternehmen zu einem echten Kandidaten für den Status eines Einhorns (eine Bewertung nördlich von 1 Milliarde US-Dollar), sagte der Investor.

Analysieren des Flusses

Die Carousell-Geschichte ist in der südostasiatischen Startup-Folklore bekannt. Es wurde von drei Absolventen der National University of Singapore (NUS) Anfang der zwanziger Jahre gegründet, nachdem sie im Rahmen ihres Bachelor-Programms ein Jahr im Silicon Valley verbracht hatten.

Das Unternehmen begann erst in den letzten Jahren mit der Monetarisierung seiner Dienstleistungen und verfolgte einen klassischen Kleinanzeigenansatz, indem es Werbung und Sichtbarkeit in Rechnung stellte, wobei der Schwerpunkt auf hochpreisigen Vermögenswerten lag. Die Rentabilität blieb jedoch ein entfernter Traum. Nicht länger. 701Search ist ein Unternehmen, das noch seltener ist als ein Einhorn – es ist ein profitables Geschäft. Die Kombination aus der Reichweite von Carousell und der Rentabilität von 701Search wird als perfekte Ergänzung angesehen.

Für Carousell ist der Deal eine Bestätigung seiner Beharrlichkeit. Südostasien ist eine Region, in der große Start-up-Unternehmen trotz der zunehmenden Feuerkraft von Investoren selten sind (ein Thema, mit dem sich The Ken kürzlich eingehend befasst hat), aber Carousell hatte seine Versuchungen in der Vergangenheit. Die drei jungen Führungskräfte lehnten einst ein Übernahmeangebot in Höhe von 100 Millionen US-Dollar ab, das laut Bloomberg den CEO Siu Rui Quek (und die Mitbegründer Marcus Tan und Lucas Ngoo) “über seine Träume hinaus reich” gemacht hätte.

Carousell entschied sich nicht nur, den Kurs beizubehalten, sondern wurde im vergangenen April auch von OLX, dem Kleinanzeigengeschäft von Naspers, mit einer Investition von 56 Millionen US-Dollar anerkannt. Das in Südafrika ansässige Konglomerat Naspers ist am besten für eine frühe und lukrative Investition in den chinesischen Internetgiganten Tencent bekannt.

Einer Branchenquelle zufolge könnte der Deal ein Vorläufer für eine eventuelle Übernahme von OLX sein, ein Vorgang, der für die Gruppe recht häufig ist. Die Verbindung von Carousell mit 701Search fördert dieses Denken – es ist genau die Art von regionaler Konsolidierung, die man von einem Unternehmen erwarten würde, wenn es auf dem Weg ist, ein Muss für ein großes globales Unternehmen wie OLX zu werden.

Erfolg ist jedoch keine Garantie. Die Vermögenswerte von Carousell und 701Search werden nach Abschluss des Geschäfts weiterhin unabhängig voneinander bestehen. Die Herausforderung für Carousell wird darin bestehen, wie jeder Service wachsen und gleichzeitig den Erfolg seines Portfolios reproduzieren kann. Möglicherweise gibt es Möglichkeiten, die Betriebskosten zu senken. Der zuvor zitierte Investor sagte, dass es von entscheidender Bedeutung ist, das „unbestrittene“ Talent der 701Search-Mitarbeiter zu behalten – dies ist eine echte operative Herausforderung.

Gegensätze ziehen sich an

Der Kontrast zwischen 701Search und Carousell geht über die reine Rentabilität hinaus. Während Ersteres ein 13-jähriger Dienst ist, der von Unternehmen gegründet wurde und in traditionellen Desktop-Weblisten verankert ist, ist Letzteres ein Startup, das sich auf Kleinanzeigen für Mobilgeräte konzentriert. Die beiden Unternehmen sind auch finanziell sehr unterschiedlich.

Es ist schwierig, die Finanzdaten der beiden Unternehmen zu vergleichen, da die Finanzdaten für 701Search knapp und datiert sind. Das letzte Jahr, in dem ein Vergleich auf vergleichbarer Basis durchgeführt wurde, ist das Jahr 2017. In diesem Jahr erzielte 701Search laut dem Finanzbericht von Telenor zum Jahresende 2017 einen Umsatzverlust von 37 Mio. NOK (4 Mio. USD) 66 Millionen (7,2 Millionen US-Dollar). Dies war deutlich besser als bei Carousell, das im gleichen Zeitraum bei einem Umsatz von nur 1,7 Mio. USD einen Verlust von 29,8 Mio. USD verzeichnete.

Beide Unternehmen haben sich seitdem verbessert. Im Jahr 2018, dem letzten Jahr, für das die Finanzdaten verfügbar sind, verlor Carousell 25 Millionen US-Dollar bei einem Umsatz von 7 Millionen US-Dollar im darauffolgenden Jahr – eine Vervierfachung des Gesamtumsatzes und eine Reduzierung der Verluste um 5 Millionen US-Dollar gegenüber 2017. 701Search hingegen hat dies getan da gewinnbringend geworden. Laut dem CFO von Rakesh Malani ist Carousell auch in zwei Ländern rentabel, obwohl er es ablehnte, anzugeben, welche.

Ein zweiter Investor, der sich auf Kleinanzeigenunternehmen konzentriert, teilte The Ken mit, dass 701Search heute einen Jahresumsatz von schätzungsweise 20 Millionen US-Dollar erzielt. Etwa drei Viertel davon stammen vermutlich aus Mudah, dem Marktplatz in Malaysia, dank seiner lukrativen Branchen im Automobil- und Immobiliensektor. Diese Schätzung ist plausibel, da Carousell der Presse mitteilte, dass der Jahresumsatz des kombinierten Unternehmens bei „über 40 Mio. USD“ liegt.